Заказ работ на Zaochnik.com

Тема 7. Формирование портфелей новшеств и инноваций

7.1. Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их эксклюзивной ценности

Прежде чем перейти к рассмотрению вопроса по существу, приведем сформулированные нами основные термины и понятия из области управления конкурентоспособностью. Подробнее они рассмотрены в учебнике автора «Стратегический менеджмент» и других источниках.

Конкурентная борьба — способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации своих конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность — способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке. На одном рынке объект может быть конкурентоспособным, на другом — нет. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая сфера макросреды, страна в целом.

Конкуренция — процесс управления субъектом своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с конкурентами за удовлетворение объективных и/или субъективных потребностей в рамках законодательства либо в естественных условиях.

Конкурентное преимущество системы — какая-либо эксклюзивная ценность, которой обладает система и которая дает ей превосходство перед конкурентами.

Рынок — условное место купли-продажи конкретного вида товара, заключения торговых сделок, которые осуществляются в определенных по интенсивности условиях конкуренции, с соблюдением этических и правовых норм и правил.

Конъюнктура рынка — экономическая ситуация, складывающаяся на рынке, характеризуемая уровнями спроса и предложения, рыночной активностью, ценами, объемами продаж.

С учетом достижений теории и практики управления конкурентоспособностью, разработанных нами научных подходов и принципов, предлагаем теорию конкурентного преимущества формировать на основе понятия «ценность».

Ценность — это нечто особенное, то, чем система владеет (содержит в себе), стремится сохранить либо иметь в будущем. Например, здоровье, талант, профессионализм, организованность, владение новшеством, известная торговая марка и т. п.

Ценность нами предлагается классифицировать по следующим признакам:

  1. система, которой присуща ценность для реализации конкурентного преимущества, — биологическая, социальная, производственная, техническая;
  2. вид ценностей — материальные, нематериальные, денежные, социальные, культурные, духовные, природно-климатические, политические и др.;
  3. содержание ценностей — качественные, стоимостные, поведенческие, синергические;
  4. источник или основа происхождения ценностей — объективные и субъективные;
  5. способ существования ценностей — реальные и виртуальные;
  6. сущность ценностей — базисные (радикальные новшества, высокая квалификация персонала, высокая организованность системы управления и т. п.) и второстепенные (ординарные новшества, дешевые трудовые ресурсы, освоенная рыночная инфраструктура, активы и т. п.);
  7. динамичность проявления ценностей — стратегические и тактические;
  8. форма проявления ценностей — достоинства индивидуума, позитивные взгляды на явления, оригинальная миссия системы, новшества и т. д.;
  9. место проявления ценностей — вне системы и внутри системы;
  10. уровень стабильности проявления ценностей — устойчивые (природно-климатические факторы, положительная конкурентная среда, высокая культура и т. п.) и неустойчивые (новшества, имидж, ресурсы и т. п.);
  11. масштаб распространения ценностей — глобальные, локальные, индивидуальные.

Для лучшего понимания сущности какого-либо явления рекомендуется пользоваться логическими схемами. На рис. 7.1 представлена построенная нами цепочка получения эффекта от ценностей (например от прибыли).

Цепочка получения эффекта от ценностей

Сделаем анализ схемы превращения ценности в какой-либо вид эффекта: технический, социальный, экономический или политический. Ценности могут превратиться в базисные или второстепенные, стратегические или тактические конкурентные преимущества, реализуемые вне или внутри биологической, социальной или производственной системы в глобальном, локальном или индивидуальном масштабе. Так, внутри социальной или производственной системы могут быть реализованы новшества путем превращения их в инновации в любой сфере деятельности. Конкурентные преимущества в конечном счете воплощаются в товарах, выпускаемых данной системой и реализуемых на рынке. Продажа товара, имеющего конкурентное преимущество или изготовленного с использованием в системе внутреннего конкурентного преимущества, позволяет получить эффект.

Полученный после реализации товара доход, включающий эффект, вновь поступает в систему, которая применила (использовала) данное конкурентное преимущество (на схеме эта связь показана обратной стрелкой от эффекта к системе).

Социальная или производственная система распределяет полученный доход на внутреннее потребление (премирование персонала, техническое или социальное развитие системы и другие направления) и (или) на получение (приобретение, покупку) новой конкурентоспособной ценности. Эта связь показана обратной стрелкой от системы к ценности. Весьма важно полученный доход направлять на приобретение эффективных (в перспективе) конкурентоспособных ценностей, которые могут быть реализованы в новые конкурентные преимущества данной системы.

Из всех вновь приобретаемых ценностей наиболее эффективными для системы являются базисные стратегические глобальные ценности. Например, производственная система, разработавшая или купившая эксклюзивное право на новую информационную технологию, конструкцию, структуру объекта или технологию ее изготовления, может иметь стратегическое монопольное право на использование этого конкурентного преимущества в глобальном масштабе. В этом случае главная трудность сводится к комплексной оценке, во-первых, цепочки превращения ценности в эффект (см. рис. 7.1), во-вторых, количественного результата самого эффекта.

Рассмотренная логика сущности конкурентного преимущества системы позволяет сделать вывод, что техническая, социальная, экономическая или комплексная оценка конкурентного преимущества представляет собой очень трудоемкий процесс. Попытаемся раскрыть основные подходы к этой оценке.

Судя по классификации ценностей, к ним могут быть отнесены любые объекты. Поэтому полезность объекта зависит от многих факторов, сущность и параметры которых определяются классификационными признаками ценностей, рассмотренных выше. Другое дело — обладает или может ли обладать объект этой ценностью.

Поскольку каждая ценность имеет свои особенности, то при оценке ее полезности следует анализировать и учитывать рассмотренные 11 признаков классификации ценностей.

Например, в конкурентной борьбе биологических систем важны: для животных — наследственность, масса, физическая сила, ловкость, скорость передвижения и ориентация в окружающей среде, возраст и т.п.; для специалистов — уровень интеллекта и квалификации в конкурентной среде, состояние здоровья, параметры психологического портрета личности и т.п.; для менеджера — уровень интеллекта и культура, уровень знаний в различных сферах деятельности, умение ставить цели и их реализовать, состояние здоровья и т.п.

В конкурентной борьбе технических систем важны уже другие характеристики: качество системы с точки зрения удовлетворения потребностей, цена приобретения и использования системы, качество сервиса системы. Чтобы по этим характеристикам иметь конкурентные преимущества, производственная система, разрабатывающая и изготавливающая техническую систему, должна иметь свои внешние или внутренние конкурентные преимущества (прогрессивная система проектирования, конструктивные радикальные новшества, прогрессивное оборудование, конкурентоспособный персонал и т.д.).

Для приобретения конкурентный преимуществ социально-экономической системой она должна владеть конкурентоспособными персоналом, технологиями, оборудованием и т. д.

Таким образом, методика оценки конкурентного преимущества опирается на сущность ценности, явившейся источником получения преимущества (материальные, нематериальные, денежные, социальные и другие ценности), и зависит от ее содержания, источника происхождения, динамичности проявления, масштаба распространения и других условий.

В настоящее время действует множество документов различного уровня (международных, национальных, отраслевых, региональных, фирменных), раскрывающих научные подходы, принципы, методы и приемы оценки инвестиционных, инновационных, финансовых, социальных, экологических, управленческих, организационных, политических и других проектов.

Перед нами не стоит задача провести анализ содержания этих документов. Отметим только, что в настоящее время отсутствует взаимосвязанная система документов по комплексной оценке перечисленных видов проектов, разработанных с применением единых подходов. Имеющиеся методики (рекомендации) не в полной мере учитывают предложенные нами научные подходы и факторы приведения в сопоставимый вид управленческих решений. Применяемые в настоящее время упрощенные подходы к оценке управленческих решений различных проектов только снижают эффективность экономики страны в целом.

Прогнозирование конкурентного преимущества системы может осуществляться на основе:

На основе анализа различных подходов к классификации конкурентных преимуществ нами предлагается осуществлять их классификацию по следующим признакам:

  1. по отношению к системе;
  2. по сферам возникновения преимущества;
  3. по содержанию фактора преимущества;
  4. по времени реализации преимущества;
  5. по месту реализации преимущества;
  6. п о виду получаемого конечного результата.

Классификация конкурентных преимуществ по перечисленным выше признакам с последующим их кодированием необходима для автоматизации процесса учета и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее время, например, в России имеется Общероссийский классификатор продукции и услуг, в соответствии с которым может быть закодирован каждый вид товаров и услуг. Дополнительно к этому коду можно добавить код конкурентного преимущества объекта из 12 знаков (6 признаков с дальнейшей детализацией, табл. 7.1).

Таблица 7.1.

Классификация конкурентных преимуществ объектов

Признак классификации Виды преимуществ Примеры преимуществ
1. Отношение к системе (организации, стране и т. п.) 1.1. Внешние (по отношению к системе) Благоприятный климат страны
Качественная инфраструктура региона, в которой расположена организация
Стабильная политическая система страны
Современная информационная сеть страны и др.
1.2. Внутренние Принятые обществом ценности организации
Модульная автоматизированная технология
Квалифицированные кадры организации и др.
2. Сфера возникновения преимуществ 2.1. Природно-климатические Страна, богатая природными ресурсами
Экономически выгодное географическое положение страны
Умеренно-континентальный климат
Устоявшиеся рыночные отношения в стране
2.2. Социально-политические Стабильность политической ситуации в стране
Отлаженная законодательная система в стране
Низкий уровень общей преступности в стране
2.3. Технологические Высокий удельный вес прогрессивного оборудования в организации,отрасли, стране
Высокий уровень автоматизации производства и управления
Низкий уровень износа основных производственных фондов
Высокий уровень новых информационных технологий на основе электронизации
Высокий удельный вес патентов страны в мировом сообществе
Мобильность технологий
2.4. Культурные Ценности страны, организации, ориентированные на духовное развитие личности
Высокая организационная культура
Наличие в стране культурных ценностей мирового масштаба
Устойчивая налоговая
2.5. Экономические

Устойчивая налоговая система
Устойчивая система государственного регулирования экономики
Применение в организации методов моделирования и исследования операций
Наличие в организациях отлаженной системы менеджмента
Наличие стратегии обеспечения экономической безопасности страны

Качественная кредитно-финансовая система страны
Высокая квалификация кадров
Достаточное финансирование НИОКР и образования
Приоритет в стратегиях будущих интересов
3. Содержание фактора преимущества 3.1. Качество товара (услуги) Известная в мире торговая марка
Высокая надежность объекта
Красивый и современный дизайн
Комфортность
Оптимальная производительность (скорость, мощность и т. п.)
Экологичность
3.2. Цена товара Низкие издержки производства за счет использования эффекта масштаба
Высокий уровень унификации
Безотходная технология
Высокая конкуренция у поставщиков
Наличие товаров-заменителей для
потребителей товара
Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара
3.3. Затраты у потребителя товара Меньший но сравнению с конкурентами удельный расход ресурсов по эксплуатации товара
Высокая ремонтопригодность товара
Автоматизированная система учета отказов и затрат у потребителя
Высокий уровень конкуренции у изготовителей данного товара
3.4. Качество сервиса товара Надежный имидж изготовителя
Обоснованные гарантии в сопроводительной документации
Наличие станции (предприятия и т. п.) гарантийного обслуживания товара
Качественная инфраструктура рынка
Качественная упаковка товара
4. Метод или средство получения преимущества 4.1. По наследству (объективно) Природные ресурсы страны
Известная торговая марка товара
4.2. Обучение Квалифицированные специалисты по отдельным направлениям и отраслям науки и практики
Изобретатели
4.3. Внедрение новшеств (инновации) Создание товаров на основе патентов
Внедрение патентованной новой технологии
Внедрение ноу-хау в области менеджмента
Освоение нового рынка
Внедрение новой технологии в области рекламы товара
4.4. Перемещение Переезд индивидуума в район (город) с развитой инфраструктурой
Перемещение организации в район с хорошим климатом и дешевыми трудовыми ресурсами
5. Место реализации преимущества 5.1. Рабочее место Система «капбан» (точно в срок)
Научная организация труда
Автоматизированное рабочее место конструктора
Система менеджмента, ориентированная на достижение конкурентоспособности
5.2. Организация Высокая конкуренция на «входе» организации
Система автоматизированного проектирования (САПР)
5.3. Регион Качественная производственная инфраструктура региона
Экологичность региона
Устойчивая кредитно-финансовая система в регионе
5.5. Страна Действие государственной программы повышения конкурентоспособности страны
Наличие стратегических (на 15 - 20 лет) программ развития отдельных сфер и страны в целом
Высокий уровень унификации и стандартизации разных сфер деятельности
5.6. Мировое сообщество Защита прав человека
Интеграция и кооперирование
Взаимопомощь стран
Защита планеты Земля
6. Время (продолжительность) реализации преимущества 6.1. Стратегические факторы преимуществ Применение опережающей базы сравнения при планировании обновления товара на пятилетний период
Повышение квалификации кадров
Развитие НИОКР
Новые модульные технологии
Экономическая политика, ориентированная на экспорт
Прогрессивная экологическая политика
Современная система рекламы
6.2. Тактические факторы преимущества Эффективная система мотивации труда
Соблюдение графика ремонта оборудования
Заимствование у конкурентов ноу-хау в области менеджмента
7. Вид получаемого эффекта от реализации преимущества 7.1. Научно-технический Получение патента
Увеличение удельного веса прогрессивных технологических процессов
Освоение новых информационных технологий
Освоение ресурсосберегающих технологий
7.2. Экологический Уменьшение выбросов в атмосферу, почву, воду вредных компонентов
Уменьшение отходов производства
Повышение эргоиомичпости выпускаемых товаров
Автоматизация мониторинга ОПС
7.3. Социальный Прирост добавленной стоимости (прибыли) на одного работника по сравнению с конкурентами
Повышение безопасности труда
Улучшение условий труда и отдыха
Увеличение продолжительности жизни работников (жителей)
Повышение уровня образованности работников
Прирост объема продаж
Прирост удельной прибыли
7.4. Экономический Сокращение срока окупаемости инвестиций и др.

Для автоматизации процесса поиска и изучения конкурентных преимуществ по конкретным объектам (товар, услуга, организация, регион и т. д.) рекомендуется их кодировать. Например, такое конкурентное преимущество организации, как оформление патента на новое изобретение в области техники, будет иметь следующие цифры по признакам классификации: 1.2; 2.3; 3.1; 4.3; 5.2; 6.1; 7.1; приглашение в организацию высококвалифицированного уникального специалиста: 1.2; 2.5; 3.1; 4.4; 5.2; 6.2; 7.3; конкурентное преимущество страны в области природных ресурсов: 1.1; 2.1; 3.2; 4.1: 5.5; 6.1; 7.4.

По конкретным товарам, услугам и т. д. по каждому субъекту (стране, региону, организации) рекомендуется на основе разработанной нами классификации составить информационно-справочные материалы по конкурентным преимуществам своих объектов по сравнению с конкурентами или ведущими мировыми достижениями. С целью экономии средств составление подобных материалов обязательно следует централизовать (но с участием владельцев или изготовителей объектов); в одиночку, например, организации с этой работой не справиться. Материалы должны иметь гриф «Для служебного пользования» или «Коммерческая тайна».

Предложенная нами классификация конкурентных преимуществ глубже имеющихся и охватывает большинство аспектов экономики, техники, организации производства и менеджмента развития разных объектов, позволяет автоматизировать процесс поиска и изучения конкурентных преимуществ.

Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же общим функциям управления (менеджмента) что и управление другими объектами. К общим функциям управления относятся следующие: стратегический маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация, регулирование.

На стадии стратегического маркетинга изучаются потребности, ценности, рынки, потенциальные товары и разрабатываются нормативы, обеспечивающие удержание имеющегося конкурентного преимущества либо формирование нового преимущества.

Функция планирования включает разработку конкретных программ и стратегических планов удовлетворения потребностей потребителей (выпуска товаров) с использованием конкурентных преимуществ, обоснованных на стадии стратегического маркетинга (менеджмента).

7.2. Типовые факторы конкурентного преимущества различных объектов

Персонал.

В работе укрупненно персонал будем подразделять на три категории: рабочий, специалист, менеджер.

Проявление конкурентных преимуществ определяется или внутренними условиями. Специалист, работающий в конкурентоспособной среде, будет и сам стремиться быть конкурентоспособным. Однако в какой мере он будет конкурентоспособным в соответствующей среде, определяется ценностями самого специалиста. Как правило, внешние условия являются решающими в достижении конкурентоспособности. В соответствии с такими законами организации, как закон наименьших и закон пропорциональности, специалист с наименьшей конкурентоспособностью будет подтягиваться (стремиться) к специалистам с наивысшей конкурентоспособностью.

Внутренние, или индивидуальные, конкурентные преимущества персонала по своей природе можно условно подразделять на наследственные и приобретенные.

К наследственным конкурентным преимущества персонала мы относим:

К приобретенным конкурентным преимуществам персонала мы относим:

Отнесение конкурентных преимуществ персонала к наследственным или приобретенным в какой-то мере условно. Например, способность к данному виду деятельности развивается по мере накопления опыта в данной сфере. Остальные аспекты способности — одаренность, талант, гениальность — в большей мере являются наследственными. Физические данные человека среднестатистически определяются наследственными факторами. Индивидуум тренировкой и другими способами может улучшить свои наследственные параметры.

Приведенный перечень конкурентных преимуществ персонала является ориентировочным, в конкретном коллективе они, конечно, будут уточняться. Перечень можно назвать типовым для всех категорий работников. При рассмотрении преимуществ конкретной категории работников эти преимущества должны быть согласованы (состыкованы) с миссией и стратегией социальной или производственной системы, в которой трудится работник.

Товар, услуга.

Принципиально системы обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг отличаются друг от друга незначительно. Эти отличия будут устанавливаться в каждом конкретном случае. Поэтому в данной работе мы будем пользоваться единым термином «товар».

Конкурентоспособность товара определяется четырьмя интегральными статичными показателями первого уровня (на нулевом уровне — конкурентоспособность): качеством товара; его ценой; затратами на эксплуатацию (применение, использование) товара за его жизненный цикл; качеством сервиса товара.

Значения перечисленных четырех интегральных показателей конкурентоспособности товара зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.

При необходимости повышения  точности расчетов конкурентоспособность товара можно оценивать с учетом также динамичных факторов.

К динамичным факторам конкурентоспособности мы относим следующие:

  1. факторы времени — сокращение продолжительности жизненного цикла товара, опережение конкурентов в решении каких-либо проблем и т.д.;
  2. факторы сипергичности — уровень организованности работ, уровень параллельности выполняемых работ, пропорциональность частичных процессов, их согласованность и ритмичность и т.п.;
  3. факторы неопределенности внешней среды организации — неустойчивость политической ситуации, неопределенность налоговой системы, неустойчивость финансового состояния; напряженность в мире, степень износа основных производственных фондов, криминогенность и коррумпированность общества, низкий уровень законодательной базы и др.;
  4. факторы неэтичности партнеров — нарушение ими контрактов и договоров, нанесение ущерба организации из-за непрофессионализма и нечестности партнеров, промышленный шпионаж и т.п.

Чем отлаженнее рыночный механизм, тем меньше будут оказывать влияние на конкурентоспособность динамичные факторы. Для таких условий их весомость может составлять порядка 0,2, остальные 0,8 доли конкурентоспособности товара будут определяться статичными факторами. Для условий переходной экономики влияние динамичных факторов будет больше, например 0,5.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности объектов необходимо улучшать статичные и динамичные факторы с целью их оптимизации и управлять конкурентными преимуществами объектов.

В табл. 7.2 приведены перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния. Для оценки влияния каждого фактора конкурентного преимущества товара требуется выполнить очень большой объем работ, методика выполнения большинства из них излагается в работе. Объективно эти факторы определяются внешней средой системы.

Таблица 7.2.

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внешние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые внешней средой системы Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара
1. Уровень конкурентоспособности страны С повышением этого показателя улучшаются все интегральные и частные показатели конкурентоспособности товара
2. Уровень конкурентоспособности отрасли То же
3. Уровень конкурентоспособности региона (субъекта Федерации) То же
4. Уровень конкурентоспособности организации, выпускающей товар То же
5. Сила конкуренции на выходе системы Увеличение силы (интенсивности) конкуренции повышает конкурентоспособность товара
6. Сила конкуренции на входе системы, среди поставщиком сырья, материалов, комплектующих изделий и других компонентов То же
7. Сила конкуренции среди товаров-заменителей То же
8. Появление новых потребностей Снижает конкурентоспособность выпускаемого товара
9. Уровень организации производства, труда и управления у посредников и потребителей товаров, выпускаемых системой Повышение уровня организации повышает конкурентоспособность товара
10. Активность контактных аудиторий (общественных организаций, общества потребителей, средств массовой информации и т. д.) С повышением активности контактных аудиторий конкурентоспособность товара повышается

В табл. 7.3 приведены перечень основных внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность. Силу воздействия на конкурентоспособность товара перечисленных внутренних факторов конкурентного преимущества можно измерить на основе подходов, изложенных в вышеназванном источнике.

Таблица 7.3.

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества товара и направленность их влияния на конкурентоспособность

Внутренние факторы конкурентного преимущества товара, определяемые системой Направленность влияния фактора на конкурентоспособность товара
1. Патентоспособность (новизна) конструкции (структуры, состава) товара С повышением патентоспособности товара повышается его конкурентоспособность
2. Рациональность организационной и производственной структур системы Структура системы должна отвечать принципам рационализации производственных структур и процессов. Тогда она будет способствовать повышению конкурентоспособности товара
3. Конкурентоспособность персонала системы Повышение конкурентоспособности персонала повышает конкурентоспособность товара
4. Прогрессивность информационных технологий С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособность товара
5. Прогрессивность технологических процессов и оборудования То же
6. Научный уровень системы управления (менеджмента) С увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкурентоспособность товара
7. Обоснованность миссии системы Миссия системы должна быть ориентирована на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров

Организация.

Факторы конкурентного преимущества организации мы подразделяем на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации. В данной работе приведены типовые конкурентные преимущества, характерные для гипотетической организации. Конкретная российская организация может иметь только несколько из перечисленных конкурентных преимуществ.

В табл. 7.4 приведен перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 7.4.

Перечень внешних факторов конкурентного преимущества организации

Внешние факторы конкурентного преимущества организации Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества в условиях России
1. Уровень конкурентоспособности страны Открыть организацию в стране с высоким уровнем конкурентоспособности либо повышать конкурентоспособность своей страны
2. Уровень конкурентоспособности отрасли Принять меры по повышению конкурентоспособности отрасли либо уйти из нее в другую, более конкурентоспособную отрасль
3. Уровень конкурентоспособности региона (субъекта Федерации) Принять меры по повышению конкурентоспособности региона либо уйти из него в другой, более конкурентоспособный регион
4. Государственная поддержка малого и среднего бизнеса в стране и регионах Переработать законодательную базу по малому и среднему бизнесу, ориентировав ее на эффективное и законопослушное ведение бизнеса
5. Правовое регулирование функционирования экономики страны и регионов Переработать законодательную базу функционирования экономики как систему кодексов и прав (конкурентное, антимонопольное, административное, трудовое и др.)
6. Открытость общества и рынков Развитие международного сотрудничества и интеграции, международной сводной конкуренции
7. Научный уровень управления экономикой страны, отрасли, региона и т.д. Применение экономических законов функционирования рыночных отношений, законов организации в статике и динамике, научных подходов к управлению различными объектами, методов управления на всех уровнях иерархии. Если руководитель не владеет научными методами, едва ли ими будет владеть исполнитель
8. Национальная система стандартизации и сертификации Активизация работ в этой области, усиление контроля соблюдения международных стандартов и соглашений, правовое обеспечение гармонизации с международной системой
9. Государственная поддержка развития человека Увеличить в десятки раз в российском бюджете расходы па образование, здравоохранение и социальную сферу
10. Государственная поддержка науки и инновационной деятельности Совершенствовать систему трансферта (разработка новшеств, их инновация и диффузия), увеличить в десятки раз расходы из бюджета на науку
11. Качество информационного обеспечения управления на всех уровнях иерархии Создание единых национальных информационных центров по сферам или отраслям народного хозяйства, отвечающих последнему слову пауки и техники
12. Уровень интеграции внутри страны и в рамках мирового сообщества Вступление России в международные организации и развитие по международным законам
13. Налоговые ставки в стране и регионах Пересмотреть налоговую систему, по возможности состыковать и унифицировать ставки
14. Процентные ставки в стране и регионах Пересмотреть систему процентных ставок на всех уровнях управления и направлениях инвестирования
15. Наличие доступных ресурсов Увеличить удельный вес добываемых из недр Земли ресурсов, находящихся в государственной собственности не менее чем до 50%. Отладить государственный контроль за расходованием ресурсов
16. Система подготовки и переподготовки управленческих кадров в стране Поступление международных, государственных и спонсорских инвестиций в данную сферу и их расходование должны находиться под государственным контролем и давать конкретный результат
17. Климатические условия и географическое положение страны Охранять окружающую природную среду, повышать качество среды обитания и развивать конкурентные преимущества в этой сфере
18. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране Комплексно формировать и реализовывать рыночные отношения, конкурентную среду

Внутренние конкурентные преимущества организации достигаются и реализуются персоналом, среди которого особую роль играют руководители.

Внутренние конкурентные преимущества организации нами предлагается разделить на шесть групп:

  1. структурные, образуемые при проектировании организации;
  2. ресурсные, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
  3. технические, образуемые при проектировании, функционировании и развитии организации;
  4. управленческие;
  5. рыночные;
  6. эффективности.

В табл. 7.5 приведен перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации.

Таблица 7.5.

Перечень внутренних факторов конкурентного преимущества организации

Внутренние факторы конкурентного преимущества организации Что необходимо сделать для достижения и использования конкурентного преимущества
1. Структурные
1.1. Производственная структура организации Проектировать организации на основе гибких производственных систем, из автоматизированных модулей и систем
1.2. Миссия организации Миссия должна содержать оригинальную идею, эксклюзивную сферу деятельности, конкурентоспособный продукт, популярную товарную марку и т. д.
1.3. Организационная структура организации Организационная структура должна строиться на основе дерева целей организации с горизонтальной координацией всех работ менеджером по конкретному товару (проблемно-целевая организационная структура)
1.4. Специализация и концентрация производства Осуществлять проектирование организации на основе анализа принципов рационализации структур и процессов, применяя методы моделирования
1.5. Уровень нификации и стандартизации выпускаемой продукции и составных частей производства Выполнять весь комплекс работ по унификации и стандартизации различных объектов с целью их упорядочения по типоразмерам, видам, методам и т. д.
1.6. Учет и регулирование производственных процессов Включить в структуру организации средства автоматизации учета соблюдения принципов пропорциональности, непрерывности, прямоточности, параллельности, ритмичности протекания отдельных процессов
1.7. Персонал Постоянно осуществлять отбор персонала, повышать его квалификацию и создавать условия для продвижения, мотивировать качественный и эффективный труд с целью обеспечения конкурентоспособности персонала
1.8. Информационная
и нормативно-
методическая база
управления
При проектировании и развитии структур в информационные системы следует закладывать качественную информацию и нормативно-методические документы
1.9. Сила конкуренции на выходе и входе системы При выборе сферы деятельности и поставщиков сырья, материалов, комплектующих изделий, оборудования, кадров и т. д. анализировать силу конкуренции и выбирать конкурентоспособных поставщиков
2. Ресурсные
2.1. Поставщики Постоянно анализировать конкурентную среду, количество поставщиков, силу конкуренции между ними, их конкурентоспособность для выбора наилучших
2.2. Доступ к качественному дешевому сырью и другим ресурсам Следить за параметрами рынка, чтобы не упустить возможный доступ к качественному и дешевому сырью
2.3. Учет и анализ использования всех видов ресурсов по всем стадиям жизненного цикла крупных объектов организации Стимулировать проведение подобного анализа, так как в будущем экономия ресурсов у потребителей своих товаров будет приоритетным направлением деятельности организации, фактором конкурентного преимущества
2.4. Функционально-стоимостный анализ выпускаемой продукции Стимулировать проведение подобного сложного, но эффективного анализа
2.5. Оптимизация эффективности использования ресурсов Поддерживать работу по оптимизации ресурсов, так как глобальная цель конкуренции — экономия ресурсов и повышение качества жизни
3. Технические
3.1. Патентованный товар Продолжать работу по увеличению количества изобретений и патентов
3.2. Патентованная технология То же
3.3. Оборудование Увеличивать удельный вес прогрессивного технологического оборудования, снижать его средний возраст
3.4. Качество изготовления товаров Применять современные методы контроля и стимулирования качества для удержания конкурентного преимущества
4. Управленческие
4.1. Менеджеры Увеличивать удельный вес конкурентоспособных менеджеров
4.2. Анализ выполнения законов организации По результатам анализа законов организации должны разрабатываться и реализовываться мероприятия по совершенствованию процессов
4.3. Организация поставки сырья, материалов, комплектующих изделий по принципу «точно в срок» Удержание этого конкурентного преимущества требует высокой дисциплины по всему циклу движения материалов. В условиях удорожания производственных площадей укрепление дисциплины поставок становится эффективным направлением конкурентной борьбы
4.4. Функционирование системы менеджмента (конкурентоспособности) организации Дальнейшее удержание этого конкурентного преимущества требует высокой квалификации персонала, применения научных методов управления
4.5. Функционирование системы управления качеством в организации Система управления качеством должна соответствовать международным стандартам ИСО серии 9000 (версии 2000), научным подходам и принципам управления качеством
4.6. Проведение внутренней и внешней сертификации продукции и систем Удержание этого преимущества возможно при достижении высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции
5. Рыночные
5.1. Доступ к рынку ресурсов, необходимых организации Для получения этого преимущества необходимо изучить параметры рынков на входе системы (организации), а для его сохранения — проводить мониторинг рыночной инфраструктуры
5.2. Доступ к рынку новых технологий То же
5.3. Лидирующее положение на рынке товаров Для удержания этого главного преимущества необходимо постоянно принимать меры по удержанию всех конкурентных преимуществ организации
5.4. Эксклюзивность товара организации Это преимущество достигается высокой патентоспособностью товаров, что, в свою очередь, обеспечивает их конкурентоспособность по сравнению с товарами-заменителями
5.5. Эксклюзивность каналов Это преимущество достигается высоким уровнем логистики, сохраняется конкурентоспособными маркетологами и работниками сбыта
5.6. Эксклюзивность рекламы товаров организации Для сохранения преимущества необходимы высокая квалификация работников рекламы и достаточные средства на нее
5.7. Эффективная система стимулирования сбыта и послепродажного обслуживания Преимущество достигается высокой квалификацией экономистов, психологов и менеджеров организации и, конечно, необходимыми средствами
5.8. Прогнозирование политики ценообразования рыночной инфраструктуры Для сохранения этого конкурентного преимущества необходимо по своим товарам анализировать действие законов спроса, предложения, конкуренции и др., иметь качественную информационную базу и квалифицированных специалистов
6. Эффективность функционирования организации
6.1. Показатели доходности (по показателям рентабельности продукции, производства, капитала, продаж) Экономические показатели определяют качество функционирования организации по всем аспектам н направлениям. Поэтому для удержания своих конкурентных преимуществ организация должна повышать научный уровень управления
6.2. Интенсивность использования капитала (по коэффициентам оборачиваемости видов ресурсов или капитала) Уровни доходности, интенсивности использования капитала и финансовой устойчивости функционирования организации определяются индивидуально
6.3. Финансовая устойчивость функционирования организации Чем выше сила конкуренции в отрасли, тем меньше будет доходность и себестоимость товаров, но выше интенсивность и качество товаров
6.4. Доля экспорта наукоемких товаров Конкуренция является также фактором повышения эффективности использования всех ресурсов

Перечисленные в табл. 7.4 и 7.5 внешние и внутренние факторы конкурентного преимущества являются максимально возможными для абстрактной организации. Для конкретного предприятия количество конкурентных преимуществ может быть любым.

Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. Однако интегрировать все преимущества в единый показатель вряд ли возможно. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными конкурентами, тем выше ее конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления, завоевывать новые конкурентные преимущества на основе эксклюзивного подхода.

Отрасль, регион, страна.

Конкурентные преимущества отрасли во многом схожи с конкурентными преимуществами организации, входящей в данную отрасль.

Так, к внешним конкурентным преимуществам отрасли относятся:

К внутренним конкурентным преимуществам отрасли мы относим:

От обоснованности структуры и качества функционирования отдельных отраслей инфраструктуры региона (в данной работе иод регионом мы подразумеваем: республику, край, область, город) зависят стабильность, эффективность и конкурентоспособность находящихся в регионе организаций, предприятий, фирм, компаний, учреждений и др.

Конкурентные преимущества региона определяются следующими группами факторов:

На основе перечисленных групп факторов каждый регион (или третья сторона) может сформулировать свои конкурентные преимущества и рекламировать их в средствах массовой информации для привлечения инвестиций в отрасли региона.

Конкурентными преимуществами страны могут быть:

7.3. Анализ действия закона конкуренции

Закон конкуренции — закон, в соответствии с которым в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, снижения их удельной цены. Закон конкуренции — объективный процесс «вымывания» с рынка некачественной, дорогой продукции. Предлагается следующий механизм действия закона конкуренции (рис. 7.2).

Схема действия закона конкуренции

Допустим, однородную продукцию выпускают 6 фирм. Сравнивать продукцию фирм можно по показателю удельной цены (Цуд) как отношение цены к полезному эффекту, отражающему отдачу потребительских свойств продукции в конкретных условиях.

В первое время самой отстающей фирмой оказалась первая, у которой самая высокая удельная цена. Поэтому 1-я фирма принимает стратегию перехода на вторую модель продукции, с лучшим показателем удельной цены. Аналогично поступили 2, 3 и 4-я фирмы. 5-я фирма не успела перейти на новую модель, а старую модель потребители не стали покупать, и она обанкротилась. Ее место на рынке заняла 7-я фирма, сразу освоившая конкурентоспособную продукцию. Таким образом, постоянно идет процесс «вымывания» с рынка некачественной, дорогой продукции. Никто никого не заставляет повышать качество работы, кроме угрозы банкротства. В соответствии с законом конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и снижения ее удельной цены.

Закон конкуренции длительное время может действовать только при наличии качественного антимонопольного законодательства. Во всех промышлешю развитых странах введены антимонопольные пли антитрестовские законы, ограничивающие действия монополистов (например, в США — в 1890 г.).

В чем суть антимонопольного законодательства? Оно регламентирует нормы, ограничивающие монополистическую принципы ведения конкурентной борьбы на рынке, полномочия государственных органов надзору за соблюдением соответствующих правовых норм. Допустим, по данному виду продукции законодательство ограничивает действия шести предприятий: для одного изготовителя — не более 35% общего объема внутреннего рынка по данной продукции, для двух изготовителей — в сумме 45%, трех — 55% и т. д. Больше можно выпускать, но тогда прибыль от программы свыше этого норматива (допустим, свыше 35%) идет в бюджет. В некоторых странах вводится и норматив, допустим, первый — 35%, второй — 40%. Тогда прибыль от реализации продукции объемом до 35% от объема рынка идет изготовителю, от 35 до 40% — в бюджет, а свыше 40% — в бюджет идет не только прибыль, но и часть себестоимости продукции. Таков механизм ограничения внутренней монополии.

В Российской Федерации основу антимонопольного законодательства составляет закон РФ от 22.03.91 г. «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарныхрынках», который регулирует отношения хозяйствующих субъектов на республиканском и местных товарных рынках. Государственным комитетом антимонопольной политике и поддержке новых экономических структур (ГКАП России) утверждены методические рекомендации по определению границ и объемов товарных рынков. Установленные в соответствии с данными рекомендациями характеристики товарных рынков используются для определения доли хозяйствующего субъекта на товарном рынке. Со стороны государства принимаются меры по предотвращению доминирующего положения на товарных рынках. ГКАП России формирует Государственный реестр объединений и предприятий-монополистов.

7.4. Анализ конкурентоспособности организации и ее конкурентов

Для расчета и анализа конкурентоспособности товаров, организа­ции (предприятия) и ее конкурентов исходные данные собираются по форме, представленной в табл. 7.6.

Таблица 7.6.

Исходные данные для оценки конкурентоспособности товаров, организации и ее конкурентов (типовая форма)

Показатели Фактические значения показателей основных конкурентов (наименование и год) Показатели организации
факт (год) прогноз (год)
№ 1 № 2 № 3 № 4
1. Полезный эффект товара (интегральный показатель качества), наименование товара, единица полезного эффекта
1.1.   Показатели назначения
1.2.   Показатели надежности
В том числе:
нормативный срок службы (использования) хранения;
коэффициент безотказности;
коэффициент готовности;
коэффициент сохраняемости
1.3.   Показатели экологичности
1.4.   Показатели эргономичности
1.5.   Показатели эстетичности (дизайна)
1.6.   Показатели технологичности
1.7.   Показатели стандартизации и унификации
1.8.   Показатели патентной и патентоспособности
1.9. Показатели совместимости и взаимозаменяемости
1.10. Номер сертификата, кем и когда выдан, срок действия
2. Совокупные затраты за жизненный цикл единицы товара, всего
В том числе:
2.1.   Затраты на стратегический маркетинг (на единицу конкретного товара), у. е. % совокупных затрат
2.2.   Затраты на НИОКР (то же)
2.3.   Затраты на ОТПП (то же)
2.4.   Затраты на производство
2.5.   Затраты на сервис
2.6.   Затраты на эксплуатацию (использование) и ремонт (утилизацию) за нормативный срок службы товара
3. Качество сервиса товара
3.1. Имидж организации-изготовителя
3.2. Юридическая надежность организации
3.3. Финансовая надежность (устойчивость) организации
3.4. Качество информации о товаре
3.5. Качество упаковки товара
3.6. Качество обслуживания торговой организацией
3.7. Качество доставки и установки (монтажа) товара
3.8. Качество гарантийного обслуживания потребителя
3.9. Качество ремонта товара
3.10. Качество мониторинга рыночного механизма и др.
4. Удельный вес данного товара в объеме продаж организации, доли единицы
5. Показатели значимости рынков, на которых представлен товар
6. Параметры товарных рынков
6.1. Показатели взаимозаменяемости товара
6.2. Объем товарных рынков
6.3. Число субъектов и их доли на рынках
6.4. Барьеры входа на рынки и др.
7. Удельная цена товара
8. Показатели, учитывающие конкурентные преимущества организации по сравнению с основным конкурентом, у которого этот показатель равен единице

Конкурентоспособность организации рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности товаров с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельный сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.

Для оценки конкурентоспособности организации сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.

Цель системного анализа организации — установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности выпускаемых товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации.

Этапы проведения системного анализа состояния организации предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента:

  1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
  2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
  3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
  4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, ан­тимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
  5. Анализ факторов макросферы страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию.
  6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации.
  7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
  8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).
  9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формулирования мероприятий по их улучшению.
  10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
  11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
  12. Анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом.
  13. Анализ эффективности использования ресурсов.
  14. Анализ устойчивости функционирования организации.
  15. Установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предощущая работа.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности организации. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Сразу оговоримся, что подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В развитых странах действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и методов оценки конкурентоспособности организаций-изготовителей нами видятся в следующем:

  1. Апробированные в мировой практике подходы и методы оценки конкурентоспособности организаций-производителей не отражают применение и воздействие на них научных подходов к управлению (менеджменту), прежде всего системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др. Так, каждый подход к оценке конкурентоспособности разработан не для всех однородных предприятий, а для одного-двух. Один подход к оценке учитывает резервы в использовании факторов производства, другой — стоимость конкретных факторов производства в конкретной стране. Третий — эффективность использования потенциала. Четвертый — эффективность производственно-сбытовой деятельности. Пятый — усилия в области повышения качества товаров и т. д. Перечисленные аспекты нужно анализировать одновременно, системно, комплексно,
  2. Развитым странам по сравнению с Россией значительно легче, так как: а) они легко могут использовать научно-производственный и ресурсный потенциал других стран; б) могут держать секретные патенты и ноу-хау, чтобы быть монополистами в данной сфере; в) у них отлажены рыночные механизмы (прежде всего законодательная основа, инфраструктура), которые автоматически «выбросят» за борт некачественные товары; г) кроме стратегического менеджмента в вузах развитых стран изучают методы прогнозирования, исследования операций, математической статистики и другие, а в России за последние 10 лет значительно ослабло внимание к проблеме повышения качества управленческого решения.
  3. Считаем с методической точки зрения неправомерным определять обобщающий (интегральный) показатель конкурентоспособности организации умножением индексов конкурентоспособности товарной массы (всех товаров организации) и относительной эффективности организации, так как эти показатели тесно коррелируют друг с другом. Очевидно, что любой показатель эффективности за висит от объема продаж и добавленной стоимости, а последние, в свою очередь, прямопропорционально зависит от конкурентоспособности товаров организации (при условии добросовестной ее оценки). Возникает вопрос: почему в переводной учебной и научной литературе описывается такой подход? Видимо, западным фирмам выгодно скрывать от конкурентов свои ноу-хау в области экономики и менеджмента.

По методике оценки конкурентоспособности организации наши предложения заключаются в следующем:

Конкурентоспособность организацииорг) можно определять в статике и динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются:

Формула конкурентоспособности организации

где аi — удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i = 1,2,...,n);
bj — показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации. Для развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада) значимость рынка нами рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран — 0,7, для внутреннего рынка — 0,5;
Кij — конкурентоспособность i-ro товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж

где Vi — объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн ден. ед.;
V — общий объем продаж организации за тот же период, млн ден. ед.

Рассмотрим пример оценки конкурентоспособности организации по исходным данным, приведенным в табл. 7.7.

Таблица 7.7.

Исходные данные для оценки конкурентоспособности организации-производителя

Показатели Товары организации
А Б В Г
1. Рынок, на котором представлен товар Развитые страны Остальные страны Внутренний рынок Внутренний рынок
2. Показатель значимости 1,0 0,7 0,5 0,5
3. Уровень конкурентоспособности товара па данном рынке 0,95 1,05 1,10 0,97
4. Объем продаж товара на данном рынке, млн дон. ед. 60 210 730 80
5. Удельный вес товара в объеме продаж (расчет по формуле 7.2) 0,056 0,194 0,676 0,074

В примере для упрощения принято, что каждый товар представлен только на одном рынке. На практике такая ситуация встречается редко, особенно с товаром А (такие товары обычно присутствуют на разных рынках).

По формуле (7.1) сделаем расчет конкурентоспособности организации:

Корг = 0,056 х 1,0 х 0,95 + 0,194 х 0,7 х 1,05 + 0,676 х 0,5 х 1,10 + 0,074 х 0,5 х 0,97 = 0,603.

Анализ структуры товарной массы и конкурентоспособности организации позволяет сделать следующие выводы:

  1. Конкурентоспособность организации низкая, примерно на 40% ниже мирового уровня. Конкурировать на внешнем рынке организации с такими товарами невозможно.
  2. В структуре товарной массы организации примерно 20% объема продаж конкурентоспособны в остальных странах (кроме промышленно развитых) и 67% — на внутреннем рынке. Если считать, что конкурентоспособный товар в остальных странах будет конкурентоспособным на внутреннем рынке, то 87% товаров организации отвечают требованиям своих покупателей.
  3. Для повышения конкурентоспособности организации необходимо снимать с производства товар Г, повышать качество и другие показатели конкурентоспособности остальных товаров.

7.5. Содержание портфелей новшеств и инноваций

На основе результатов анализа конкурентоспособности товаров, финансового, технического, социального, организационного состояния инновационной организации, ее конкурентных преимуществ формируется политика функционирования и комплексного развития организации.

Политика организации — генеральная линия, система стратегических мер, проводимая руководством организации в какой-либо области деятельности (технической, экономической, социальной, внешнеэкономической и т. д.). Вопросы формирования политики рассматриваются в курсе «Стратегический менеджмент». Стержнем любой политики является внедрение новшеств, т. е. инновации.

Целью инновационной деятельности, особенно инновационного предпринимательства, является получение результата путем введения инноваций. Для определения сферы инновационной деятельности введем следующие обозначения, характеризующие основные стратегии (цели) инновационной организации:

Для осуществления перечисленных стратегий инновационной организации необходимы инновации. В табл. 7.8 перечислены основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации.

Таблица 7.8.

Виды инноваций, необходимых для реализации стратегий организации

Основные виды инноваций, необходимых для реализации стратегии организации Основные стратегии организации
К Ц С V P
1, Создание совершенно нового товара на основе изобретений +   +   +
2. Совершенствование выпускаемого товара на основе ноу-хау +        
3. Внедрение новой технологии на основе изобретений     +    
4. Совершенствование действующей технологии на основе ноу-хау     +    
5. Совершенствование организации производства на основе ноу-хау     +    
6. Совершенствование организации труда на основе ноу-хау     +    
7. Формирование или совершенствование системы менеджмента +   + + +
8. Улучшение качества «входа» организации (сырья, материалов, комплектующих и т. д.) +        
9. Совершенствование взаимодействия с внешней средой организации +   +    
10. Совершенствование функций тактического маркетинга (рекламы, системы стимулирования продвижения товара)         +
11. Повышение качества сервиса товара у потребителя       +  
12. Расширение существующего рынкатоваров организации   +     +
13. Освоение нового рынка и др.         +

В зависимости от стратегий или целей организации возможны различные их сочетания. Введем дополнительные (к табл. 7.8) обозначения:

На основе установленного в табл. 7.8 влияния инноваций на стратегии организации и дополнительно принятых условий можно сформулировать наиболее характерные типы воспроизводства товаров организации (табл. 7.9).

Таблица 7.9.

Основные типы воспроизводства товаров

Сочетание стратегий организации Тип воспроизводства товаров
1) К1Ц1С1V1P1

Простое воспроизводство (без инновации)

2) К2Ц1С1V1P1

Простое воспроизводство товара новы шейного качества

3) К1Ц2С1V1P1

Простое воспроизводство товара
по сниженной цене для его реализации

4) К1Ц1С2V1P1 Простое воспроизводство товара но ресурсосберегающей технологии
5) К2Ц1С1V2P2 Расширенное воспроизводство нового товара для старых и новых рынков
6) К1Ц2С2V2P1 Расширенное воспроизводство старого товара, изготовленного по новой технологии
7) К1Ц1С1V1P2 Простое воспроизводство старого товара для старых и новых рынков

...................

n) К2Ц2С2V2P2

Расширенное воспроизводство новых товаров но новой технологии для старых и новых рынков (самое сложное воспроизводство)

На основе работы, выполненной по рекомендациям, изложенным в данной теме, формируется портфель новшеств и инноваций организации. Портфель инноваций представляет собой комплексно обоснованный перечень новшеств покупных и собственной разработки, подлежащих внедрению (введению) в организации. Портфель новшеств представляет собой перечень разработанных организацией новшеств, подлежащих продаже.

Таким образом, мы с применением научных подходов и методов стратегического маркетинга разработали нормативы конкурентоспособности товаров, портфель инноваций и новшеств организации. На следующей стадии — на стадии НИОКР — мы должны исследовать возможность реализации в производстве нормативов конкурентоспособности инноваций и новшеств.

Р.А. Фатхутдинов, Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003.

Поделиться